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任正非:淘汰“底薪+提成”,优秀员工不要给愚蠢的公司规则逼走

为什么优秀的员工会离职?为什么公司留不住他们?

出色的员工不是被高薪机会挖走的,而是被愚蠢的公司规则逼走的。

一家公司,吸引普通员工已经够难了,吸引和留住优秀员工就更难了。员工会因为一些更好的、不可错失的机会离开,但是大多数时候,他们离开是因为公司的问题。公司一般都会制定各种条条框框的规则来束缚员工,这些规则让管理层感觉一切事务尽在掌握之中。但这些规则,压抑了员工的创造性,使优秀员工变成了普通员工。

任正非:淘汰“底薪+提成”,优秀员工不要给愚蠢的公司规则逼走

面对规则驱动的公司文化,最有才华、最勤奋的优秀员工通常是最早离开的。因为他们不缺工作机会,市场对这类员工的需求量也很大。而不愿意离开,留在公司的就是一群平庸的员工,这些员工愿意向公司的规则妥协,愿意为了薪水留下来。但如果一家公司全是平庸的员工,做着平庸的工作,那这家公司肯定也是平庸的公司。吸引和留住最优秀、最有才华的员工有一个简单的原则:不再创建愚蠢的规则。

那如何判断制定的规则是否愚蠢呢?就看这些规则是否真的被需要。如果规则主要是用在那些没有达到公司雇佣标准、公司不会雇佣的人身上,这就极有可能是愚蠢的规则。在本文中,我们将列举一些常见的公司规则,这些规则很多都是愚蠢的。

招聘规则

想象一下,你是一个潜在的优秀员工,可以申请一家公司的工作。你润色你的简历,写一封引人注目的求职信,然后你就进入了一个难以捉摸的求职黑洞过程,从申请工作到被雇佣(或者收到未通过面试的官方邮件),这整个过程几乎都是冷冰冰的,没有任何人情味。难道就不能建立人性化的招聘流程吗?根据应聘者的言语表现、现场发挥来直接判断这个人是否符合公司用人要求,而不是仅凭简历就淘汰人。将整个招聘流程人性化,公司才能招到更优质、更有才能的员工。

绩效评估及排名

老实说,绩效评估就是浪费时间。优秀的员工理应得到更好的待遇,而不是通过被打分的方式进行绩效排名。绩效评估不能提供有效的价值反馈,它只是一种让每一个员工都害怕的仪式,是一种很糟糕的管理方式。作为一名教练和商业顾问,我认为最愚蠢的公司规则之一就是给员工排名,将他们相互比较之后,排出第一名到最后一名,没有任何意义。我想不通为什么会有人想留在这样的公司?公司应该支持和相信自己的员工,而不是将他们进行比较,或者用一些奇怪的标准去衡量他们的价值。

如果你雇佣平庸的员工从事平庸的工作,那你会有一家平庸的公司。如果你不信任你雇佣的员工,你为什么要雇佣他们?如果你不信任你的经理有能力挑选和雇佣优秀的人,你为什么要提拔他们成为经理?废除年度绩效考核和排名,能让员工变得更加优秀,也让员工对工作保有激情和创造力。鼓励员工设定目标,保持高标准,并支持他们这样做。相信他们会努力为公司创造价值,如果他们没有,就可以开除了。

考勤管理

对于很多职位而言,聪明的管理者不需要强制员工在公司办公,因为员工自己比管理者更了解自己的工作,他们清楚地知道自己的工作内容,以及最佳的办公地点。这一周,对于员工而言,他们可能更需要在公司参与小组讨论、发表自己的见解。但下一周,可能在家的办公效率就更高,可以通过电话或者短信与同事进行工作沟通。那些不怎么出席员工会议,也没给公司带来效益的员工,估计也满足不了公司用人的标准。

审批流程

问问你自己,如果你所有的工作都需要他人批准同意之后才能开展,你的工作还有效率吗?这样死板的规定只会导致员工一事无成。你真的希望员工将大量时间花在审批流程上吗?

如果是一个对公司至关重要的大项目或新程序,需要审批是再合适不过的,但大小事务都要求审批就很可笑了。这样呆板的程序化流程只会降低工作效率,浪费金钱,并且让员工觉得老板不信任自己的判断。

和自己的员工交谈,参与他们的工作。在线调查虽然很快速,但是只会给你肤浅的回应。了解员工现状的最好方式是进行诚实、坦率的对话,就工作进行有效讨论。

关于休假

如果一名尽职尽责的员工感觉身体不适,让他们强忍着从病床上起来去医院开生病证明是非常不人性的。员工应该要有这种公司福利:当他们生病时,他们可以待在家里休息直到康复(这样能保证他们不会传染给其他员工),然后再回去工作。如果员工想要一天私人假期,不要逼迫自己的员工去撒谎请病假。充分尊重自己的员工,相信他们会尊重自己的时间,也会努力完成自己的工作内容。给于员工休假的自由,不管何种原因。要求员工提供医院证明才能休假的方式,就是不信任自己员工的表现。

飞行常客奖励

出差工作是一项苦差事。员工需要把自己的生活抛在脑后,住在酒店集中处理工作,有时候简直是灵魂上的折磨。飞机场检票需要排好几个小时的队伍,因为交通安全管理局的管理,预定的航班还有可能被取消,这给人感觉就像是在浪费生命。员工为了工作出差,承受了飞机出行带来的很多折磨,关于飞行里程的奖励就更应该送给员工,而不是公司。对公司来说,这也算是一种免费的方式来回报员工出差的辛劳。如果不是,那这家公司的制度规则设计是很不合理的。

员工反馈

我曾和那些对员工进行敬业度调查的第三方公司合作过,但老实说,我认为这些调查结果并不准确。如果你想了解自己员工的情况,就自己亲自去调研,和员工面对面地交流。与员工保持沟通,定期交流,参与到员工活动中去。一个快速的在线调查,结果只会浮于表面,了解员工工作状态、工作意见最好的方式还是坦诚的对话交流。如果你没有办法做到和员工对话交流,那么公司肯定会遇到大问题。你需要做两件事,一是放弃那些花哨的在线调查,直接与员工对话;二是给员工反馈的的机会,让他们自己找到核心问题。

限制手机使用

有些公司,员工在进入公司之前需要被要求检查手机情况,以防止公司的机密信息泄露、文件被盗。这也是对员工缺乏信任的表现,员工拥有手机只是方便联系、交流,为什么就不能信任自己的员工呢?

任正非:老板忙得脱不开身,害怕离开三天公司就乱,本质是自己管理有问题。

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷:

1、底薪高、提成低;

会滋生员工偷懒心里,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高;

偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

老板是公司的管理者,而不是救火员。即使老板的个人能力再强,如果不能复制更多个像老板一样操心的员工,那公司也很难发展的长远。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业应该如何设计呢?

以下为任正非的讲话整理:

我们经常听到一种说法,叫做无欲则刚。我想这个说法,第一,违背人性;第二,无欲者很难做到所谓刚强、有力量。

欲望其实是中性的,很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制,构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

任正非:淘汰“底薪+提成”,优秀员工不要给愚蠢的公司规则逼走

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给与大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用的很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式:

1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;

2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

3、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:

(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。

(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。

总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是

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